2020-09-08-book-约翰·杜尔《这就是OKR》

世间千般好

封面

活久见,之前没听过OKR(Objectives and Key Results目标与关键成果法),算是见识过一回了。公司推荐阅读的书,试读之,感觉不错,看了两本

1、《OKR工作法:谷歌领英等顶级公司的高绩效秘籍》,这本比较薄,全篇通过一个创业故事来讲解OKR,有点类似《小狗钱钱》吧,通俗易懂。

2、《这就是OKR:让谷歌、亚马逊实现爆炸性增长的工作法》,这本给的是实际的一些例子,让人跃跃欲试啊,而且相对上本比较丰满(比较厚,哈哈),比较推荐看这本。

我们(公司)之前使用的任务安排,甘特图之类的,通常是一个任务加一个时间节点,然后通过判断是否在这个时间节点前完成任务来确定完成任务的情况,但是做这件事的人可能是“不可靠”的,任务有时候也是难以衡量的,比如开发某某功能,张三和李四如果同样开发,花费同样的时间,但是李四开发程序效率相较张三开发的程序效率差了一大截,虽然两个人说自己做完了,但是领导想要的是张三开发出来的这款。

现在通过学习OKR,明确任务的目标,设立关键成果(比如上述功能调用一次的时间要求控制在多少之内,调用某接口十万次失败率不能超过2%),完成关键成果即可认为达到目标。根据书上的意思,对于有追求的公司,还可以把O(目标)设置的相对难以达到一些,然后设置对应较高的KR(关键成果。指标),最后产生的结果可能出乎意料,虽然可能达不到100%完成指标,但是如果能够完成90%,也会比设置低一些的目标得到的更多。

同样的,我们也可以OKR用来做个人的一些目标安排,但注意和其它N+1种方法一样,这只是个方法论,落实还是强调个人自律的执行力(太容易卡在这里了,人的惰性啊)。


目标管理法的原理很简单,它基于两个基本原则:第一个原则可以 用乔治·巴顿的名言概括,“不要告诉下属具体怎么做,只要告诉他们你要什么,他们就会给你满意的结果”;第二个原则可以用那个时代一句 惠普内部的宣传语概括,“用关键结果衡量工作绩效”,即如果基础的商 业问题没有解决,不论实现多少产品功能,团队整体的绩效一定会大打 折扣。第一个原则是在说如何调动团队的积极性,第二个原则是在讲怎样评估工作绩效

我使用的管理方法由三个步骤组成:

  • 首先,设置有挑战、可衡量的阶段性目标。
  • 其次,确保你和你的团队一直朝着这个目标前进,不要被其他 事情干扰。
  • 最后,把握节奏,所有成员一直明确需要努力达成的目标,并 相互支持、相互鼓励

创业者很难忽视类似的金苹果,比如,今天有机会参加一个重要的 会议,明天大客户叫你加一些定制需求,后天有个下属出了点儿小状况 让你分心。时间输不起,管理运营一个创业项目最怕的就是分心。

设置好目标,所有人承担起相应的责任,做好执行工作,一周结束 时庆祝取得的成绩,这样的团队会令人惊叹并聚焦成长;这样的习惯, 也能保证团队不会被金苹果诱惑。

无法达成目标的5个关键因素

  • 因素1:没有给目标设置优先级 ( 因素2:缺乏充分沟通,导致没能准确理解目标
  • 因素3:没有做好计划

“也许你们偶尔想添加一些你们希望被关注的事情作为 P2,但是大家要知道,我们的目的不是事无巨细地安排事情,而是让大 家知道目前公司关注哪些重要的事情,至少应该是值得关注的事情。我 们知道大家都在努力工作,我们要确保重要的事情执行到位。”

一旦必须要完成一些事情的时候,很多人认为只要有意志就没问题 了,坚持执行就会有好结果。 这种观点正确吗?错!就拿健身、减肥来说,多数人只是想想而 已,三天都很难坚持,其实找个私人教练或者买个体重秤比所谓的意志 力管用多了,人类的意志力和坚持的决心远远没有那么强大。罗伊·鲍 迈斯特[1]在1996年的一个著名研究表明,被禁吃萝卜和被禁吃巧克力饼 干的人,前者比后者在解决数学难题上的概率高出两倍,看来不吃萝卜 不需要太大的意志力。但是在一整天持久地工作、开会、收发邮件后, 一块蛋糕能超越任何人的意志。

事实上,你也需要一个目标管理系统来帮助你一直记得重要的事情,让你在疲劳的时候依然能保持在运行轨道上。原本OKR体系只是一 种设置有挑战目标的方法,而我改进的这个体系是围绕目标展开的—— 承担、庆祝与盘点,在你更想吃饼干的时候,还能确保你继续朝着你的 目标推进

因素4:没有把时间花在重要的事情上 因素5:轻易放弃

而成功实施OKR的企业都有相同的特点:失败后不断尝试。成功唯 一的希望是反复尝试,这并不是一味盲目地尝试同样的事情,而是应该 密切追踪哪些事情对目标的推进是有效的、哪些是无效的;要多做有效 的事情、少做无效的事情;要不断地学习,吸取教训,最后一定能成 功

成功之路

这套方法并不复杂,只是有点儿难。因为你必须选择最重要的目 标,而不是不切实际地想要做成所有的事情。你的目标必须非常明确, 然后反复地传达给所有人,直到所有人步调一致。你必须付出时间来实 现目标,而不是无尽地寄希望于明天。你必须有一个清晰的计划让你保 持向目标推进,即使你有时感到疲惫和沮丧。做好失败的准备,准备好 从失败中学习,并准备重试。 欲望让我们起航,但只有专注、规划和学习才能到达成功的彼岸

一个好的公司使命应该简洁到每个员工都能牢牢记住,而一个绝好 的使命更是直接而又极具鼓舞性。谷歌公司的使命便是如此,以至非谷 歌人都知道,即“整合全球信息,使人人皆可访问和受益”。

你可以用这个简单的格式描述公司的使命: 我们通过(什么样的价值主张)在(什么领域或行业)(改善 人们的生活或减少人们的痛苦)

然后再进一步调整。 正如上述几个简短的使命,其实只有价值主张就足够了。 你可能想把改变行业市场、商业模式这些内容都加入到公司使命 里,但你还是先试着去描述一个你能坚持最少5年的使命吧。在很多方 面,使命和目标在OKR模型里有很多共通之处,它们都极具启发性和易 于记忆;关键区别在于时间的跨度:目标对应的只是一年或者一个季 度,使命对应的时间则要长一些。

使命让你保持正确的方向,OKR给你明确的里程碑,让你更专注。 实行OKR却没有使命,就好像有了汽油却没有飞机一样,不仅会让公司 管理混乱、方向不明确,甚至还有潜在的危机。当你有了使命,再去确 定某个季度的目标,指向性就会明确得多。你再也不会觉得什么事情都 需要做,你会知道自己什么时候应该做什么事情,一切都在计划之中, 这时你可以做一些更有挑战的事情,因为你已经有明确的方向了。

OKR发展到现在,已经成为一种标准化的目标管理方法。目标用来 明确方向,关键结果则用来量化目标,使团队和个人聚焦在一个有挑战 性的目标上。目标设定的是一段时间的目标,通常为一个季度;关键结 果用来判定到期时目标是否达成

设定目标要遵循以下3个原则。

原则1:目标要明确方向并且鼓舞人心 好的目标能让人大清早从床上兴奋地跳起来。虽然首席执行官和投 资人也许只有看到3%的增长率时才会如此开心,但大多数人因为事情 的意义或者取得了进步就会感到兴奋。因此要使用团队的语言,如果他 们想用简单粗暴的语言,比如“拿下它”或“干掉它”,目标里也可以有这 样的字眼

原则2:目标要有时间期限 比如,一个月或者一个季度可以完成。要让团队明确地朝目标冲 刺,如果需要一年,那么你的目标很可能是一个战略或者使命了。

原则3:由独立的团队来执行目标 对于创业公司来说这不是问题,但是对一些大公司,由于相互依赖 的关系反而会比较吃力。目标必须真正属于你,你不能有“这和市场没 有做起来有关系”这样的借口。 目标更像一个使命宣言,只是周期更短一些。好的目标能够激励团 队斗志,它看起来会比较难以实现,但是仍然有希望在设定的时间内由 指定的团队独立达成。

以下是几个好的目标: • 拿下南湾地区的咖啡直销零售市场! • 推出一个很棒的最小化可行产品(MVP)。 • 改变帕洛阿尔托地区的优惠券使用习惯! • 完成一轮融资

下面则是几个不太好的目标: • 销售额提升30%。 • 用户增加一倍。 • B系列产品收入增加到500万美元。

为什么这些是不太好的目标?因为它们实质上是关键结果。

实现关键结果应该比较困难,但并非不可能

OKR是常规节奏的一部分 团队不能实现目标的时候,通常是因为他们在季度初设定了OKR, 然后就忘记了。在这三个月里,你被同事的各种要求牵绊,首席执行官 发给你各种需求和报表,你收到客户的各种投诉……总是有若干干扰事 项让你的时间花费在了无关成功的事情上面。我强烈建议将OKR在每周 的团队会议(如果有)和每周的电子邮件中分享,每周调整信心指数, 讨论它们上升或者下降的原因。

OKR提供了一个不变且明确的目标 不要在季度的中途更改OKR。如果你觉得OKR设定得很糟糕,振 作起来,要么成功,要么失败,吸取经验,下次就会设定得更好。没有 哪个团队第一次就能很完美地设定OKR,不要让它们分散注意力,保持 团队能聚焦到很少的事情上,才是OKR的关键点。

准备好失败,这很重要 老实说,我们都不想失败,硅谷的每一个人都把失败挂在嘴边,即 使我们真的不喜欢它。OKR的意义不仅在于完成目标,更重要的是它能 挖掘团队真正的能力。对于有挑战的目标,失败其实也有积极的一面, OKR旨在推动我们去做那些你有能力做到的事情。如果我们的目标是在 月球上安家,就算没有达成目标,也能领略另一番风景。

公司的OKR 我的OKR

长时间阅读多少书本?这种不好。 确实比较适合说,在某个季度阅读多少本。 十年读多少本书,这种,,感觉太那个了。 本月?本季度,这种比较合理。。。

对于个人(例如某些工程师、设计师或产品经理)而言,有少量和 组织相关的个人成长目标(例如提高个人专业技能)也不是大问题,只 要个人目标是他们本身的职责,并且不会影响他们实现产品团队目标即 可

大多数OKR是切合公司利益的,少量是自己个人提升的OKR。。。

周一确定每个人的职责 每周一,团队一起开会盘点OKR的执行过程,明确本周具体负责完 成哪些任务才会让团队的目标更进一步。我推荐一种四象限的OKR展示 形式:

周五属于胜利者 团队有远大目标是好事,但也很容易因此产生挫败感,所以周五的 庆祝环节就很有必要

设置了多个目标

如果希望OKR清晰到公司里的每个人都把它深深地印在脑海里,那 就尝试只设置一个目标。如果你设置了5个目标,所有人都不会记得公 司的目标到底是什么

设置的OKR周期过短 一周或者一个月

我并不完全认同一个初创团队在还没明确产品是否满足市场需求之 前就使用OKR,除非你的目标是“找到满足市场需求的产品”。如果你不 能连续追踪OKR一周以上,那么你可能还没有准备好使用OKR。如果 你的产品已经满足了市场需求,那你就坚持三个月。毕竟,一周之内能做什么真正有挑战的事情呢?如果一个目标可以在一周内完成,它顶多 算一个任务。

年度 -》 使命 季度 -》 OKR 月/周-》 任务

当绩效考核驱动目标而不是目标驱动业务绩效时,目标就是为了年 度评估而创建的。当员工签了一年有保障的劳动合同后,还谈什么目 标,绩效注定是低的。随着业务的增长,员工年度目标和业务现实的脱 节会更加严重,水分也会越来越大。

也有许多年轻的企业和这些大公司一样,企业目标是由首席执行官 制定而不是通过团队讨论得出,所以这些目标通常不能对员工日常的时 间和精力管理有任何帮助,也就难以创造卓越的产出。

• 只设置一个公司级别的OKR,除非公司有多条业务线。这就是聚 焦。

• 给自己三个月的时间去挑战OKR,一周内可以完成的目标绝对称 不上有挑战。

• 目标里不要有传统的绩效考核指标,目标需要能够鼓舞人心。

• 在每周盘点进度时,先从公司OKR开始,然后沟通部门级别的, 不需要在会议上沟通个人OKR,个人OKR只要一对一交流就可以了。 每周必须确认OKR的进度。

• OKR是自上而下关联的。先设定公司的OKR,然后是部门的,最 后是个人的。

• OKR不是唯一一件你需要做的事,而是你必须要做的一件事。要 相信大家可以保证事情顺利进行,不要把每个任务都塞进你的OKR里。

• 周一的OKR进度确认是一次谈话,而不是汇报或指示。务必要讨 论信心指数、状态指标和优先级的变化。

• 鼓励员工对公司OKR提出意见和建议。OKR不只是自上而下的实 施,也要有自下而上的成分,要让所有人都能参与其中。

• 把OKR公之于众,谷歌把它们放在了公司的内网上。

• 周五的庆祝活动对于周一严酷的业务来说是一种调剂,可以让团 队保持乐观积极的态度。 致谢

使命?长期目标? O 目标 KR 关键结果,还只是一个指标, 具体任务,

使命是方向,-》长期 OKR是里程碑 -》月/季度

关键结果要使用那些振奋人心的语言并且需要量化。你可以通过问 一个简单的问题来确立它们,即“如何确定目标是否达成”,这也会让你 定义出“真棒”“干掉它”“拿下它”的真正含义。

KR

任务是具体月/周

这个OKR麻烦的地方在于,它是为了公司设计的。 是为了达到某个公司任务而设立的 如果我设置了多个OKR,那会怎么样?那就会导致东西变多,优先级混乱了。 可是如果只设置了公司的OKR,那个人的OKR如何实现?

个人想在公司的工作之外学点东西,这样子会导致二者OKR冲突了。。。

可以同时有5个OKR,每个OKR 5个关键结果,如果是里程碑,那么可能关键结果会多一点。

那这些OKR的优先级呢?吐血

个人OKR,工作OKR。。。。。。。。